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杭州写字楼-提供现代酒店管理创新系列谈之三

http://www.5acbd.com  2008/7/7 11:17:00 来源:
激烈的市场竞争中,步步领先、从不犯错的企业是不存在的,但却有一批酒店始终能凭借着强大的竞争优势占据行业领先地位。他们的成功,显然不能以“利润至上、现金流第一”这样的传统经营哲学来阐释。
   多年来一直雄踞世界最佳酒店榜首的泰国东方大酒店,在其漫长的发展历程中曾经面临多次重大抉择。有一段时间,住客们对其狭小的游泳池颇有微词,酒店高层经过调研后也一致认为游泳池现状与其世界最佳的形象很不相称。然而在研究改扩建计划时,却发现整个酒店范围内已经没有足够的空间,单纯从布局角度来看最合理的方案是拆掉一栋刚建成不满十年的拥有六十间客房的建筑。在几乎天天客满的东方,六十间客房无疑意味着丰厚的利润,以如此代价换取一座几乎是免费设施的游泳池,的确是谁都难以心平气和接受的选择。然而,董事会几乎是不假思索就一致通过了这项看似极不合算的建议,理由很简单———最佳酒店的一切都应该是最好,游泳池当然也应该是最好的,设置在最好的位置,有足够宽敞的面积,有最豪华的设施和最精良的服务。
   在东方大酒店,类似“拆客房建游泳池”之类的举动还有很多,这些点点滴滴汇聚起来就构成了“东方”独特的核心竞争力。尽管不断地有后来者凭借着资本、硬件或客户网络等资源优势向其发起挑战,但笑到最后的始终都是拥有强大核心竞争力的“东方”。
   何谓核心竞争力?简单地说,就是企业在经营过程中逐步积累形成的不易被竞争对手所模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发和售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制决定的巨大的资本能量和经营实力,主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和市场应变能力,其本质是让顾客得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、文化和服务,正如其概念的提出者———美国经济学家普拉哈拉德和哈默所言,“就短期而言,企业产品的质量和性能决定了企业的市场影响,但长期来看,起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力”。
   核心竞争力之所以能成为决定企业胜负的关键,与其特征有很大关系。核心竞争力是企业内部在经营战略、组织结构、人力资源素质、文化和作业流程等要素上所达成的高度一致性,能帮助企业在创造价值和降低成本方面作得比对手更出色,“拆客房建游泳池”之类的重大决策之所以能在东方大酒店顺利成为现实,与其总体战略、企业文化的影响力密不可分,而不是个别决策者的“逞能造势”所为。另外,核心竞争力是经过长期积累形成的,所以无法被竞争对手仿制或购买,传统的“挖墙脚”、“偷师学艺”都无法获取企业成功的真谛。长沙华天大酒店的陈纪明总经理对员工流动持开明态度,“别人能挖走华天的员工,学会华天的一些技术,但无法复制华天的精神、文化和管理意识”。
   酒店之间的竞争既不是资金规模的比拼,也不是单纯价格、关系网络等市场指标的争夺,归根结底还是核心竞争力的较量,只有能真正为顾客创造更大价值的酒店才能立于不败之地。据报载,有一家五星级酒店就曾经通过媒体向社会公开征集顾客对该酒店服务质量的批评,让公众来评说本不该外扬的“家丑”,许多业内人士曾担心此举会危及其在公众的良好形象,但事实证明这完全是多虑了。公众在诚恳地为酒店提出各种建议的同时,也为酒店的诚意所感动,进而成为酒店的忠实拥护者。香港启东酒店也曾经在火灾高发季节组织所有中高层管理人员脱产到当地消防局学习防火知识,此举既体现了酒店“防患于未然”的社会责任感,也博得了公众的信赖。
   核心竞争力是建立在企业特有的产品技术和管理优势基础上的,离开了自身的能力优势去拓展新的经营范围往往会招致失败。香港半岛酒店集团曾经一度步其他酒店后尘,走起了多元化道路,除了其一贯擅长的豪华饭店经营外,也开始涉足服务型公寓、度假村和经济型旅馆业,并因兴建Repulsebay建筑群而在香港房地产市场上大获成功。但半岛很快便重新调整了自己的发展战略,毅然将位于纽约萨顿(Sutton)的服务型公寓、曼谷黄金地段的一幢办公大楼以及泰国普吉的度假村基地等非核心资产卖掉,回过头来继续经营自身最核心的业务,即“半岛”品牌的高等级酒店。这种“有所为,有所不为”的战略确保了半岛在豪华饭店群体中的佼佼者地位。
   酒店的核心技术水平和科研开发能力是建立强大核心竞争力的基础。由于技术研发能力的缺乏,恶性价格竞争和简单模仿创新正成为近年来我国酒店竞争的通病,摆脱这种尴尬局面,就必须重新构建酒店业的技术体系,加大服务和产品创新投入,树立“技术制胜”的竞争新理念。南京中央大厦薛文龙先生从七十年代就开始致力于系统的研究清代袁枚的《随园食单》遍访名师、反复实验,终于使当年中国三大官府菜之一的“随园菜”得以复活。“随园盛宴”在中央大厦一经发布,旋即轰动海内外。面对拥有如此深厚技术底蕴的菜式系列,众竞争对手艳羡不已,却无法“仿而制之”,即使勉强“照虎画猫”,也只能是“形似而神非”。
   过于频繁的员工流动不利于核心竞争力的培育和保持,尤其是管理骨干、技术骨干和服务骨干队伍的相对稳定程度更是构筑强大核心竞争力的关键。在香港半岛酒店里,员工上下班打卡制度很早以前就被取消了,因为无论是管理人员,还是普通员工,互相之间已经相当熟悉,总经理几乎认识并了解每一个员工。在店庆六十周年时统计,连续在酒店工作10年以上的员工占总数的30%,店龄30年以上的竟有26人,有的人员曾三代同事,有各种血亲、姻亲关系的员工相当多,整个酒店真正“亲如一家”。当前国内一些长时间处于领先地位的酒店如白天鹅、南京金陵等,之所以能始终保持着优异的市场业绩,与其拥有一支稳定的骨干队伍是分不开的。
   从粗放式的价格战走向以核心竞争力为基础的价值战,这是我国酒店业“作大”之后再“作强”的必由之路。

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