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蓝光杨冉:房地产业的并购重组才刚刚开始

http://www.5acbd.com  2017/7/25 9:52:00 来源:

近年来,房地产市场迎来变革期,行业利润率降低的宿命,去杠杆为主的调控政策,以及消费升级的大趋势,都在考验着房地产企业。如何理解这种变局,并在其中得以生存、发展,成为房地产企业必须解决的问题。针对这些问题,笔者对话了蓝光地产金融集团副总裁杨冉。

  万亿房企指日可待

  问:以万达融创富力的合作为例,近年来房地产领域并购案例增多,并购金额越来越大。您如何看待这种变化?未来这种趋势还会延续多久?

  答:并购重组的趋势远没有结束,甚至可以说是刚开始。有一组数据对比,去年销售规模最大的恒大,在国内的市场占有率仅为3%,top10房企的市场占有率还不到20%。而在市场相对成熟的美国,几家大型房企的市场占有率能达到50%左右。从这个意义上说,国内房地产行业还是很分散,行业的集中度会继续提高,并购重组的案例也会不断出现。

  问:过去这些年,很多房企的模式、战略都发生了变化,但其最主要的追求还是规模。规模对房地产企业来说真的那么重要吗?

  答:在现在这个阶段,规模不是企业要注重的唯一指标,但仍然是最重要的指标。就像前几年手机、家电行业的价格战一样,企业的目的并不是获得利润,而是取得市场占有率。同样地,房地产市场正在进入“巨头时代”,如果想要继续玩下去,就一定要有规模做基础。规模相当于企业获得“上桌打牌”的权利。

  所以我们看到,除了大型房企通过并购重组扩大规模,近两年,一些中型房企也保持着很高的复合增长率,赶超的势头很猛。房地产业过去有太多类似的案例,一旦不小心掉队,后面可能就跟不上了。无论你是500亿、1000亿还是2000亿的企业,都有可能面临这种情况。

  问:去年中国有三家销售规模超过3000亿的企业,这在前几年几乎是不可想象的。结合中国房地产市场的发展阶段,将来最大的房地产企业,规模能达到多少?

  答:目前看来,过万亿没有什么悬念。当市场集中度处在一个相对稳定的水平时,可能会有2-3家过万亿的企业。

  问:但对于一个成熟的行业来说,除规模外,是不是还应该有其他的评判标准?

  答:是的,任何一个成熟的行业,都不是单以规模为导向的,而应该注重各个指标的均衡发展,比如盈利能力、管理能力、风险抵抗力、可持续发展能力,等等。而且当一个行业相对成熟时,会形成很多的细分市场。

  现阶段,单一的规模指标已经不太适合房地产业了。我们可以看到,一些细分市场开始兴起,房地产企业的类型也出现多元化的趋势,这是行业逐渐走向成熟的标志。

  消费升级孕育新机会

  问:您所说的“多元”体现在哪些方面?房企有哪些新的领域可布局?

  答:这个要取决于客户,因为房地产毕竟是个面向C端的行业。最近这几年,随着经济发展、人均可支配收入提高,C端的需求发生了明显的变化,我认为主要有两点:1、传统的物质消费开始升级;2、对非物质消费(主要是服务类消费)的需求开始增多。

  结合这个大背景,房地产业面临的潜在市场是很大的。

  第一,存量市场孕育出的细分市场。对一线城市和很多热点二线城市来说,主力市场已经是存量市场。就二手房来说,因为二手房是非标商品,这类市场一定会产生很多的衍生需求,比如装修、再改造、维护,等等。

  存量房市场还有一个很大的细分领域,叫长租公寓,或者“类长租公寓”。万科等企业已经把长租公寓作为非常明确的战略了。而且很多O2O的互联网企业也开始介入,可见它的市场潜力很大。

  第二,养老市场。养老市场的用户是老年人,但客户未必是老年人。因为这一代老年人的观念是,不愿意对自己做过多的投入,所以客户有可能是他们的子女。随着中国进入老龄化社会,这个市场也是明确存在的。

  另外,养老和医疗密不可分,所以我们可以把这部分市场称为医养市场。但这个市场目前还不太成熟,一定是需要政府、企业、服务商共同参与,把它做成熟。

  第三,产业地产。随着产业结构调整,产业地产的重要性越来越突出。就像互联网企业崛起和共享办公模式盛行一样,很多新的机会都会孕育出来。

  第四,文旅市场。国内文旅项目的同质化比较严重,与消费者的需求已经脱节。而且从运营的角度,这些项目的投资回报周期长,盈利模式不清晰,大部分房企都盯着其中的可售部分,先卖住宅,再说其它的。这个市场也是很不成熟的。

  总之,我们处在史上少见的消费升级浪潮中,现在的难题不是没有市场,而是企业能不能抓住这个机会。但如果房地产企业用以往的模式、思路来应对这种变化,注定是失败的。所以现在就是企业练内功的时候。

  问:对于房地产企业来说,转型面临的最大障碍是什么?

  答:最难的是突破自我。很多企业已经运营了十几年甚至数十年,它们按照既有的模式取得了巨大成功,并在管理、运营上形成了一种惯性。但这种成功往往又会成为企业下一步发展的一种制约。

  对一个企业来说,战略永远是最关键的。最近我经常分享雷军说的一句话,“不要因为战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。房地产市场处在变革的阶段,提前做战略部署是非常重要的。如果你不去布局下一个五年,将来有可能走不下去。

  应对调控需“行大道”

  问:这一轮调控政策中,对企业影响最大的是哪一条?

  答:有人把这轮调控称为“五限”时代,但仔细想想,限购、限贷是从前就有的政策,限售、限商的影响范围也仅限于部分城市。真正影响大的还是“限价”。如果限价政策持续下去的话,房地产商过去这些年的开发模式、盈利模型都要改变。

  问:不管“限价令”能否延续,调控政策也会一直存在。企业应该如何应对政策的调整?

  答:与其迎合政策,做短期调整,不如“行大道”,把眼光放在最根本的问题上。政策会发生变化,但满足客户需求的宗旨,是任何情况下都不会改变的。

  比如为应对限价政策,保住利润,一些企业会在产品上“做减法”,但实际上这并不是客户所需要的,相反,客户的需求是不断升级的。如果抛开短期的政策周期,研究客户的真正需求是什么,这种需求的变化趋势是什么,企业就会获得穿越周期的能力。

  问:一二线城市市场空间大,一直是企业关注的重点。这一轮“去库存”过后,三四线城市的整体库存水平和去化周期也已经大幅下降。这是否意味着,房地产市场已经迎来了新一轮增长机会?

  答:其实三四线城市也在分化,有的城市库存在下降,有的库存并没有变化。怎么判断这种差异?我认为核心并不只是看城市,而是看客户。

  这一轮市场升温的逻辑很明显,客户从一线城市流出,带动二线城市上涨,再传导至三线城市。这是一个资本轮动效应。我们需要关注的是,哪些城市获得了客户的青睐?这种支持是否长期存在?哪些城市还有新的吸纳能力?就区域市场而言,即使是同级别的城市,机会也是不均等的,因为市场分化的情况并没有改变,甚至还会加剧。

  金融能力是未来“入口”

  问:很多房地产企业都在涉足金融和互联网领域,从企业发展来说,您怎么看待这种“跨界”的必要性?

  答:蓝光集团总裁杨铿在我们内部说,“如果不跟金融和互联网结合,房地产企业几乎没有别的出路。”我非常认同这句话。

  金融是房企的必备能力,因为房地产本身就是个重资本行业,融资能力是传统房企的核心竞争力之一。涉及到下一个发展阶段,企业在资管、运营中都离不开金融方面的技巧。所以说,金融能力是房企进入下一个阶段的入口。

  互联网带来的好处更多,产品上的加法是最显而易见的。比如我们蓝光的智能家居系统,目前已经成为产品的核心竞争力之一。还有一点体现在管理上。传统的中国企业管理是以管控为主,当企业扩张到一定规模时,管理半径增大、管理成本提高,旧有的模式甚至会制约企业发展。借助互联网的管理系统,可以打通C端,随时接受到C端的反馈,管理成本会下降,管理效率也会提高。

  问:最近几年,蓝光的发展速度很快,既实现了多元化布局,又保证了业绩的快速增长。就公司层面而言,支撑这种发展的核心战略是什么?

  答:自从开始全国化布局以后,蓝光就一直在快速发展的轨道上。去年我们销售了300多亿,今年的销售目标是要实现有质量的增长。

  我们的核心战略有以下几个方面:

  第一,蓝光地产集团已经更名为蓝光地产金融集团。和金融结合,是我们去年和今年发力的一个点。融资渠道,项目操作手法,后期运营。

  第二,提出全面转型改善后,内部的产品系开始完善。包括专注首改市场的公园系,再改市场的雍锦系,以及做高端产品的黑钻系。产品序列已经非常清楚了。在产品上持续不断的发力,也是我们的核心。

  第三,内部组织人才和激励体系上发生了很大的变化。蓝光的迭代能力特别强。

  第四,其他集团。商业集团已经正式变成文旅集团,做文旅的思路和其他的企业完全不一样,在都江堰已经做成第一个运营良好的产品,受到政府与客户的一致好评。另外,最近我们在上海成立了互联网公司。这部分业务无论在房地产行业还是互联网行业都是全新的,而且将来这块业务会是集团新的增长点。


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